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HUGUKA
IPGL
2019
Pluralisme médiatique

DIAGNOSTIC ET EVALUATION DES CAPACITES ORGANISATIONNELLES DES 4 RADIOS COMMUNAUTAIRES (4RCs),  MEMBRES DE RWANDA COMMUNITY RADIO NETWORK (RCRN).

Rapport

Version #: 1.1

Apr. 2016     

Avec le soutien de :

 

 

EUGENE K. RUGAMBAGE

International Consultant

Development Management

 

 

 

Dans les studios de la Radio ISANGANO, une journaliste se prépare à

Présenter le journal de la mi-journée (photo/ERK)

 

© PRCG Project/ERK, (March 2016), all rights reserved.

 

« L'analyse et les recommandations de ce document ne reflètent pas nécessairement les points de vue de la Commission Européenne. Il s’agit d’une publication qui ne reflète que les opinions de son auteur et de HUGUKA.

 

TABLE DES MATIERES

REMERCIEMENTS   5

ACRONYMES & ABREVIATIONS   6

1.    INTRODUCTION GENERALE   7

2.    AUDIT ORGANISATIONNEL ET FONCTIONEL DES 4RCs, MEMBRES DE RCRN   9

2.1.     Introduction   9

2.1.1.     Brève présentation des caractéristiques et des fonctions d’une radio communautaire  9

2.1.2.     Contexte de mise en œuvre du DECO et objectifs recherchés  10

2.1.3.     Démarche méthodologique, organisation et déroulement du DECO   11

2.1.4.     Difficultés et perspectives  12

2.2.     Présentation et analyse des résultats du DECO de la Radio HUGUKA   14

2.2.1.     Brève présentation de la radio HUGUKA   14

2.2.2.     La capacité d’existence  14

2.2.3.     La capacité d’organisation   16

2.2.4.     La capacité relationnelle  19

2.2.5.     La capacité d’action   20

2.2.6.     Bilan synthétique et recommandations  22

2.3.     Présentation et analyse des résultats du DECO de la Radio ISANGANO   24

2.3.1.     Brève présentation de la Radio ISANGANO   24

2.3.2.     La capacité d’existence  24

2.3.3.     La capacité d’organisation   26

2.3.4.     La capacité relationnelle  29

2.3.5.     La capacité d’action   30

2.3.6.     Bilan synthétique et recommandations  32

2.4.     Présentation et analyse des résultats du DECO de la Radio ISHINGIRO   34

2.4.1.     Brève présentation de la radio ISHINGIRO   34

2.4.2.     La capacité d’existence  34

2.4.3.     La capacité d’organisation   36

2.4.4.     La capacité relationnelle  39

2.4.5.     La capacité d’action   41

2.4.6.     Bilan synthétique  44

2.5.     Présentation et analyse des résultats du DECO de la Radio IZUBA   46

2.5.1.     Brève présentation de la radio IZUBA   46

2.5.2.     La capacité d’existence  46

2.5.3.     La capacité d’organisation   48

2.5.4.     La capacité relationnelle  50

2.5.5.     La capacité d’action   52

2.5.6.     Bilan synthétique  54

3.    PLAN D’ACTION DE RCC ET SUIVI DE LA PERFORMANCE DES RCs, MEMBRES DE RCRN   56

3.1.     Plan d’action de renforcement des compétences et des capacités  56

3.2.     Suivi de la performance  57

4.    CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS DU DECO   58

4.1.     Conclusions  58

4.2.     Recommandations  59

4.2.1.     Elargir l’incidence sur la politique  59

4.2.2.     Renforcement des opérations techniques  60

4.2.3.     Renforcement des structures opérationnelles et organisationnelles  60

5.    ANNEXES   61

5.1.     Guide d’entretien   61

 

REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier très sincèrement toutes les personnes qui ont collaboré aux travaux du Diagnostic et Evaluation des Capacités Organisationnelles (DECO) des 4 Radios Communautaires (4RCs), membres de Rwanda Community Radio Network (RCRN).

Nos remerciements s’adresse aussi, et tout particulièrement, aux promoteurs du Projet de Renforcement des Capacités des Radios Communautaires pour la Gouvernance Locale (PRCG), qui par leur engagement constant et leurs nombreuses contributions ont démontré leur volonté de participer activement à la mise en œuvre du PRCG, d’en faire un succès, et, surtout d’en faire leur succès.

Nous éprouvons beaucoup de gratitude envers MM. Eugène NDEKEZI, Coordinateur de HUGUKA, et Cyprien NDIKUMANA, Directeur Général de l’IPGL (Institut Panos Grands Lacs) sans qui ce travail n’aurait pas vu le jour.

ACRONYMES & ABREVIATIONS

 

No

Sigle

Dénomination complète

1

ADEB

Association pour le Développement Economique de Byumba

2

ADECCO

Association pour le Développement Economique par la Communication

3

CMR

Cadre de Mesure du Rendement

4

CRI

Centre Régional d’Information

5

DECO

Diagnostic et Evaluation des Capacités Organisationnelles

6

FM

Frequency Modulation

7

IPGL

Institut Panos Grands Lacs

8

IRC

International Rescue Committee

9

IREX

International Reseach Exchange Board

10

IWPR

Institute of War and Peace Reporting

11

MCC

Millennium Challenge Cooperation

12

MHC

Media High Council

13

OSC

Organisation de la Société Civile

14

PA

Plan d’Action

15

PRCG

Projet de Renforcement des Capacités des Radios Communautaires pour la Gouvernance Locale

16

PTF

Partenaires Techniques et financiers

17

RC

Radio Communautaire

18

RCC

Renforcement des Compétences et des Capacités

19

RCRN

Rwanda Community Radio Network

20

RMB

Rwanda Media Barometer

21

RWF

Rwandan Francs

22

SFCG

Seach For Common Ground

23

TdRs

Termes de Références

24

UE

Union Européenne

25

UNESCO

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

26

USAID

 United States Agency for International Development

1.INTRODUCTION GENERALE

Le présent rapport présente les résultats du DECO des 4RCs, membres de RCRN, réalisé dans le cadre de la mise en œuvre des activités du PRCG. Le PRCG est un projet trisannuel (2016-2018) initié et mis en œuvre par le consortium HUGUKA, RCRN et IPGL avec le soutien financier de la Délégation de la Commission de l’Union Européenne au Rwanda.

L’objectif global du projet PRCG est de « contribuer à l’amélioration de la gouvernance locale au Rwanda par le renforcement des compétences et des capacités des radios communautaires ».

Les objectifs spécifiques du projet PRCG sont :

  1. « Renforcer les compétences et les capacités humaines et institutionnelles des 4RC pour produire et diffuser les informations de qualité sur la gouvernance locale et la décentralisation.
  1. Stimuler et favoriser la participation des femmes, des jeunes (filles et garçons) et les autres groupes vulnérables comme les handicapés et les minorités (les batwas) à interagir avec les RC pour faire entre leurs voix sur des décisions les concernant et à jouer leur rôle dans la gestion des affaires publiques.
  1. Renforcer les capacités des 32 OSCs en techniques de communication et de plaidoyer et d’interagir avec les 4 Radios Communautaires (RC). »

Les résultats attendus du projet PRCG sont :

  1. « Les capacités managériales, financières et éditoriales des 4RCs sont renforcées.
  1. A travers la diffusion des informations de qualité sur les thématiques de la gouvernance et de la décentralisation focalisant les préoccupations des citoyens un espace de débat public entre les différents acteurs de la gouvernance est élargi et les 4RCs, membres de RCRN, accroissent la participation citoyenne dans la gestion des affaires publiques.
  1. La participation/interaction des femmes et des jeunes (filles et garçons) dans les médias, particulièrement dans les RCs est renforcée et leurs voix sur la prise des décisions les concernant sont entendus.
  1. Les capacités techniques de communication et des plaidoyers des OSC sont renforcées et interagissent avec les RC afin de mieux faire de plaidoyers. »

Les bénéficiaires du projet PRCG sont les 4RCs, membres de RCRN, et leurs parties prenantes dans la communauté, les OSC et les gouvernements locaux.

Son rayonnement s’étend sur 16 districts du Rwanda, à savoir Gatsibo, Kayonza, Kirehe, Ngoma et Rwamagana en province de l’Est, Burera, Gicumbi et Rulindo en province du Nord, Karongi, Nyamasheke, Rubavu et Rutsiro en province de l’Ouest, Kamonyi, Muhanga, Nyanza et Ruhango en province du Sud.

Convaincu qu’une radio communautaire robuste, bien organisée et engagée dans des liens de partenariat avec d’autres acteurs de la promotion de la bonne gouvernance locale au Rwanda est la seule capable d’accomplir sa mission et impacter positivement le bien être des populations, le projet PRCG est déterminé à contribuer au développement institutionnel et au renforcement organisationnel des 4RCs, membres de RCRN, pour renforcer leurs capacités de promotion de la bonne gouvernance au niveau local.

La capacité organisationnelle et fonctionnelle d’une organisation est son potentiel à être performante, notamment sa capacité à définir et atteindre des objectifs d’une manière efficace, efficiente, pertinente et durable. Les capacités d’une organisation regroupent les capacités individuelles des membres et des personnes qui y travaillent et les capacités collectives.

La robustesse d’une organisation réside dans sa capacité à fonctionner comme une entité autonome et résiliente, capable d’anticiper, de s’organiser, d’agir et d’innover pour s’adapter à son environnement évolutif et le faire évoluer en sa faveur.

Ce DECO fait parti de l’assistance technique que le projet PRCG apporte aux 4RCs, membres de RCRN. Il a pour but d’identifier les forces et les faibles des 4RCs, membres de RCRN afin de guider la mise en œuvre du projet PRCG.

Le DECO des 4RCs, membres de RCRN, résulte d’un travail débuté en février 2016 avec une réunion de préparation de la mission, mais surtout réalisé lors de la mission de DECO effectuée en mars 2016. Le DECO est le fruit du travail commun d’un expert mandaté à cet effet et des cadres et collaborateurs des 4RCs, membres de RCRN.

Le rapport de DECO des 4RCs, membres de RCRN est organisé en 4 chapitres.

Le chapitre 1 présente une « Introduction générale ». Il fixe le cadre général de réalisation de la mission de DECO des 4RCs, membres de RCRN.

Le chapitre 2 porte sur « l’audit organisationnel et fonctionnel des 4RCs, membres de RCRN ». On y retrouve essentiellement des résultats et des analyses sur la capacité d’existence, la capacité d’organisation, la capacité relationnelle et la capacité d’action des 4RCs, membres de RCRN.

Le chapitre 3 porte sur « le plan d’action de renforcement des compétences et des capacités et le suivi de la performance des 4RCs, membres de RCRN ». On y retrouve un canevas d’un PA/RCC et d’un canevas d’un CMR (Cadre de Mesure du Rendement) des 4RCs, membres de RCRN.

Le chapitre 4 conclue sur les résultats du DECO et propose des recommandations à prendre en considération pour la mise en œuvre du PRC.

2.AUDIT ORGANISATIONNEL ET FONCTIONEL DES 4RCs, MEMBRES DE RCRN

2.1.Introduction

2.1.1.Brève présentation des caractéristiques et des fonctions d’une radio communautaire

L’organisation et le fonctionnement des médias au Rwanda sont régis par des lois constitutionnelles et ordinaires suivants :

  1. La Constitution de la République du Rwanda du 04 juin 2003 telle que révisée à ce jour.
  1. La loi n° 02/2013 du 08/02/2013 régissant les médias.
  1. La loi n° 03/2013 du 08/02/2013 déterminant les missions, organisation et fonctionnement du Haut Conseil des Medias (MHC).
  1. La loi n° 04/2013 du 08/02/2013 relative à l’accès à l’information.

Les lois et règlements en vigueur dans le pays n’ont rien prévu de particulier pour les radios communautaires. Il n’empêche que le RMB 2013 a listé une quinzaine de stations de radios dites communautaires dont les 4RCs, membres de RCRN, les 5 CRI, propriété de la Radio d’Etat,  5 stations de radios confessionnelles et Radio Salus.

La question se pose quant au statut de radio communautaire pour les 15 stations de radios selon les normes de l’UNESCO. Il revient aux instances habilitées de fixer définitivement les règles de la catégorie des radios communautaires dans le pays.

 

Dans son « Manuel de la Radio Communautaire », publié en 2001, l’UNESCO a repris la définition de la RC proposée par la Commission des radios et télévisions indépendantes d’Irlande en 1988 :

 

« Une radio communautaire se caractérise par ses propriétaires, sa programmation et la communauté qu’elle se propose de servir. Elle appartient à une organisation sans but lucratif qui la contrôle, et dont la structure stipule que l’adhésion, la gestion, l’exploitation et les programmes sont essentiellement assurés par l’ensemble des membres de la communauté. Sa programmation doit favoriser l’accès et la participation aux activités de la communauté et refléter les besoins et les intérêts particuliers du public auquel elle est destinée ».

 

Le document cite aussi Zane Ibrahim et Madame Adams qui écrivent, dans l’étude de cas sur « Radio Bush 89.5 FM » en Afrique du Sud, que :

 

« Le terme ‘radio communautaire’ suppose que le titre de propriété et le contrôle de la station sont clairement et indiscutablement aux mains de la communauté dont elle défend les intérêts ».

 

Pour l’UNESCO, les caractéristiques essentielles d’une radio communautaire sont :

 

  1. Le public, principal protagoniste.
  2. Une conception particulière de l’information, du divertissement et de l’éducation.
  3. Les principes démocratiques régissant l’accès et la participation du public.
  4. Une propriété de la communauté.
  5. Une gestion relevant de la responsabilité de la communauté.
  6. Un financement diversifié avec un objectif principal d’autonomie financière.
  7. L’indépendance éditoriale et la crédibilité.
  8. Représentation des différents groupes et intérêts de la communauté.
  9. L’intégration des minorités et des groupes marginalisés.

Par ailleurs, pour l’UNESCO, la radio communautaire a pour mission de remplir les fonctions suivantes :

  1. Refléter et promouvoir l’identité, la personnalité et la culture locales.
  2. Instaurer la diversité de vues et d’opinions à l’antenne.
  3. Offrir une diversité de programmes et de contenus.
  4. Favoriser un large dialogue et le développement de la démocratie.
  5. Promouvoir le développement et le progrès social.
  6. Accroître le rôle de la société civile.
  7. Stimuler la bonne gouvernance.
  8. Encourager la participation, le partage de l’information et de l’innovation.
  9. Donner la parole aux « sans voix ».
  10. Offrir un service social de substitution au téléphone.
  11. Favoriser la diversité des propriétaires de radio.
  12. Contribuer au développement des ressources humaines nécessaires aux radios.

Le projet PRCG entend appuyer les 4RCs, membres de RCRN, pour bien remplir toutes ces fonctions, en particulier stimuler la bonne gouvernance au niveau local.

2.1.2.Contexte de mise en œuvre du DECO et objectifs recherchés

Les TdRs de la mission du DECO des 4RCs, membres de RCRN, élaborés par le mandant ont défini le contexte de l’étude de la manière suivante :

« Le Projet de Renforcement des Capacités des Radios Communautaire pour la Gouvernance Locale, « PRCG » en sigle, qui bénéficie d’un appui financier de l’Union Européenne, est mené par l’association HUGUKA en partenariat avec Institut Panos Grands Lacs (IPGL) et Rwanda Community Radio Network (RCRN). Ce projet mis en oeuvre dans les 16 districts du pays, est un projet d’appui au Radios Communautaire pour contribuer à l’amélioration de la gouvernance locale et de la décentralisation.

En renforçant les capacités des citoyens à s’exprimer publiquement à travers les RC, grâce au débat public, au dialogue et aux différentes productions des RCs sur la gouvernance, la démocratie et la décentralisation et en renforçant les capacités et compétences des RCs à produire des informations de qualité sur la gouvernance et la décentralisation se focalisant sur les préoccupations des citoyens, en donnant aussi la parole aux citoyens, notamment les femmes, les jeunes (les filles et garçons), et aux autres groupes vulnérables, ce projet contribue à promouvoir la liberté d'opinion/expression, la gouvernance, la participation citoyenne, le débat public et la culture de rendre compte pour les autorités.

Dans le but de renforcer les capacités managériales et professionnelles des 4RCs, à savoir Huguka, Izuba, Ishingiro et Isangano afin de produire et diffuser les informations de qualité sur la gouvernance locale et la décentralisation, il est important de faire une étude de diagnostic et d’évaluation des capacités d’organisation (DECO). L’étude permettra d’évaluer les capacités d’existence, d’organisation, de relation et d’action de ces 4RCs. Ce diagnostic vise à analyser les capacités de ces 4RCs, membres de RCRN, dans la mise en œuvre de leur mission : servir d’interface entre les acteurs locaux (les citoyens, les autorités locales et la société civile), en jouant le rôle de facilitateur du débat public à tous les niveaux. En d’autres termes, il s’agit de faire un état des lieux du contexte sociopolitique et économique dans lequel évoluent ces 4RCs, des compétences disponibles ; identifier les besoins en matière de renforcement des capacités et leurs rapports avec les autres acteurs de la gouvernance locale ».

Dans les mêmes TdRs, les objectifs de l’étude sont définis de la manière suivante :

ü Evaluer les performances et capacités des radios communautaires Ishingiro (district de Gicumbi), Huguka (district de Muhanga), Izuba (district de Ngoma) et Isangano (district de Karongi) ;

ü Faire un diagnostic institutionnel, organisationnel, financier et professionnel des radios communautaires Ishingiro, Huguka, Izuba et Isangano ;

ü Proposer des solutions sur le plan technique, institutionnel, social, financier et professionnel permettant de renforcer ces quatre (4) radios communautaires et des activités concrètes pour assurer leur pérennisation à moyen et long termes (par exemple une stratégie de développement de partenariats avec différents acteurs, les activités génératrice de revenus, etc…) ;

ü Proposer une stratégie cohérente d’appui aux quatre (4) radios communautaires, comme outils de communication et d’information sur la gouvernance locale et la décentralisation, et comme instruments de changement de comportement ;

ü Formuler les propositions pour un repositionnement de la radio comme outil de facilitation du dialogue citoyen.

 

2.1.3.Démarche méthodologique, organisation et déroulement du DECO

La réalisation de la mission proprement dite a été précédée par une réunion de préparation de la mission tenue à Kibuye en date du 17/02/2016 avec les Directeurs des 4RCs, membres de RCRN, en marge d’une formation sur les clubs d’écoute.

L’agenda de la mission était fixé comme suit :

 

Agenda de collecte des données du DECO des 4RCs, membres de RCRN

RC

Date

Tranche horaire

Lieu

Groupes cibles

Observations/Commentaires

1

Huguka

10 -
11/03/2016

09:00
-
15:00

Gitarama

Le Directeur de la RC,
Des membres du CA,
Des membres du staff,
Des représentants des autorités locales et des OSC,
Des représentants des clubs d'écoute de la RC.

Le premier jour est destiné aux entretiens avec le Directeur de la radio et les membres du staff dans l'avant-midi et les membres du CA dans l'après-midi. Le 2ème jour est destiné aux entretiens avec les représentants des autorités locales et des OSC dans l'avant-midi et les membres des clubs d'écoute dans l'après-midi. Cependant, le directeur de la radio reste libre d'organiser les rencontres à sa convenance.

2

Isangano

07 -
08/03/2016

Rubengera

3

Ishingiro

01 -
02/03/2016

Byumba

4

Izuba

03 -
04/03/2016

Kibungo

Pour réaliser le DECO des 4RCs, membres de RCRN, nous avons proposé un guide de collecte des données[1] afin de rassembler l’information et d’aider dans le travail de traitement et d’analyse des données.

Les fiches de collecte de données, dans un fichier Excel, ont été envoyé par courrier électronique le 24/02/2016 pour donner suffisamment de temps aux Directeurs des 4RCs, membres de RCRN, et les préposés à la tâche de s’en appropriées et de commencer à saisir les données disponibles.

La collecte des données a exigé des entrevues avec les cadres et les collaborateurs des 4RCs, membres de RCRN et des rencontres avec leurs parties prenantes dans des administrations publiques, des organisations de la société civiles et des membres de la communauté.

La collecte des données secondaires consistait en un travail de back office d’exploitation des rapports et d’autres documents de travail existants. Ce travail a présenté beaucoup de difficultés et a exigé des efforts importants. Les rapports souhaités n’étaient pas toujours disponibles et l’archivage électronique ou manuel des documents de travail fait énormément défaut.

2.1.4.Difficultés et perspectives

Tout travail humain a ses limites. Par souci d’honnêteté intellectuel mais sans douter une seule seconde de la qualité de notre travail, nous nous devons d’informer notre lecteur des problèmes rencontrés tant au niveau des opérations que de la quantité et de la qualité des données collectées :

  1. Un travail fouillé de DECO nécessite au moins 1 à 2 mois de travail, selon la taille de l’organisation, dont 2 à 3 jours d’atelier d’information et de formation pour les responsables de l’organisation et les préposés aux opérations sur les objets et les objectifs et la méthodologie du DECO et 2 semaines au moins de collecte de données sur terrain. L’étendue du DECO des 4RCs, membres de RCRN, est limitée faute de temps et de moyens engagés pour le faire.
  1. La collecte des données secondaires au niveau des 4RCs, membres de RCRN, pose vraiment un problème. L’archivage électronique et/ou manuel des documents de travail, y compris les documents de planification, les rapports d’activités n’est pas à jour. D’où un nombre important de données manquantes qui auraient pu enrichir davantage les résultats du DECO et l’analyse de la situation.
  1. Les sources et moyens de vérification des données collectées sont limitées dans la mesure où les rapports internes sont rarement disponibles, complets et à jour et les études sur les 4RCS, membres RCRN, sont rares voire inexistantes.
  1. Les documents de travail utilisé pour la collecte des données du DECO s’est révélé être beaucoup plus compliqués et complexes que prévu aussi bien pour les Directeurs des 4RCs, membres de RCRN, que pour les préposés à la tâche. D’où la difficulté à collecter les données secondaires suffisantes.

Malgré les difficultés rencontrées, les données collectées et notre analyse de la situation permettent d’avoir une indication digne de foi, pour qui veut savoir, comprendre et agir, sur la situation réelle des 4RCs, membres de RCRN, et leurs besoins en RCC.

Les données collectées et leur analyse devraient servir de données de base (base line) et guider la planification de la mise en œuvre du projet PRCG. La répétition chaque de l’exercice DECO permettra d’affiner les données et constituer une base de données chronologique permettant d’évaluer la progression dans le temps des 4RCS, membres de RCRN.

2.2.Présentation et analyse des résultats du DECO de la Radio HUGUKA

2.2.1.Brève présentation de la radio HUGUKA

La Radio HUGUKA, domiciliée dans le district de MUHANGA, est une propriété de la l’association HUGUKA, domiciliée dans le district de HUYE, tous les 2 dans la province du SUD. Elle émet sur une fréquence de 105.9FM à Jali.

Elle a té créée en 2010 dans le cadre de la mise en œuvre du « Projet de Renforcement des Médias Communautaires » de l’association HUGUKA avec un appui financier de la Délégation de la Commission Européenne au Rwanda.

Dans une note de présentation de l’association HUGUKA, Radio HUGUKA est présentée comme une radio communautaire dont la mission est de :

  1. Contribuer à la promotion  de la liberté d’expression, droits humains, la démocratie, la gouvernance locale, la participation citoyenne dans les affaires publiques et la transparence dans la gestion des affaires publiques ;
  2. Promouvoir l’approche participative de la population dans le développement communautaire ;
  3. Promouvoir l’échange d’expériences, des savoirs-faires, de connaissances entres les citoyens ;
  4. Soutenir le programme national visant l’amélioration de la sante populaire ;
  5. Encourager la population à la protection et à la conservation de l’environnement ;
  6. Promouvoir la culture de la paix.

Dans la même note, il est écrit en ce qui concerne la ligne éditoriale que « la radio HUGUKA est une radio d’information et de débats citoyens ». Nous apprenons dans la même note qu’« à travers ces émissions débats interactifs, la radio HUGUKA est suivie par plus de 3000000 d’auditeurs par jour », et que « selon une étude technique, la radio HUGUKA a une couverture de plus de 75% du territoire national ».

2.2.2.La capacité d’existence

  1. La gouvernance

La gouvernance de la Radio HUGUKA est assurée par le Directeur de la Radio qui assure en même temps la coordination de l’association HUGUKA.

Le Directeur assume les fonctions de coordination et de direction de la Radio et de relations avec l’environnement interne et externe. Il est appuyé dans ces fonctions par la Directrice adjointe.

Les données relatives à la gouvernance de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Rapports des réunions

Manquantes

 

2

Rapports annuels d’activités

ʺ

 

3

Rapports d’évaluation des activités

ʺ

Il existe un rapport d’évaluation des activités de 2014 intitulé « Inyandikomvugo y’inama yo gusuzuma gahunda za Radio HUGUKA ». Ce rapport porte essentiellement sur l’évaluation du contenu des émissions de la Radio et quelque peu sur la « promotion et marketing de la Radio HUGUKA » et des questions diverses.

  1. Le leadership

Le leadership de la Radio HUGUKA est aussi assuré par le Directeur de la Radio. D’après le Directeur, les organes dirigeants de l’association HUGUKA jouent un rôle d’orientation générale et de contrôle des activités de la Radio.

Le Directeur de la Radio assume les fonctions de planification de court, moyen et long terme des activités de la Radio sous le contrôle des organes dirigeants de l’association HUGUKA. Il est aussi appuyé par la Directrice adjointe de la Radio.

Les données relatives au leadership de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan stratégique et opérationnel.

Manquantes

 

2

Business Plan.

Disponibles

Draft

3

Plan d’action 2016.

Manquantes

 

4

Plan de communication et de visibilité.

ʺ

 

5

Plan marketing et de fundraising.

ʺ

 

  1. L’identité

La Radio HUGUKA se positionne sur un créneau porteur de vulgarisation et de production agricole. Mme le Maire du District de MUHANGA, son agent chargé des relations publiques, des responsables des OSCs ainsi que les ambassadeurs de la Radio que nous avons interrogés ont une idée plus ou moins précise de la raison d’être et de la vocation de la Radio.

Le domaine d’activités de la Radio est la communication pour le développement. Son rayonnement est tout le territoire national. Ses bénéficiaires sont généralement toute la population, en particulier les producteurs ruraux. La Direction de la Radio estime la couverture de la Radio à plus de 75% du territoire national et plus de trois millions d’auditeurs.

Les données relatives à l’identité de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Déclaration de mission, vision et valeurs.

Disponibles

Trois documents existants à savoir une note de présentation de l’association HUGUKA, une note de présentation de la Radio HUGUKA et le Business Plan formulent différemment la mission de la Radio.

2

Identification des bénéficiaires.

ʺ

Les documents existants estiment à 3 millions ou 4 millions d’auditeurs sans autres précisions.

3

Identification de la zone de couverture.

ʺ

Les documents existants estiment à 70% ou 75% la couverture du territoire nationale.

 

Le niveau de performance de la capacité d’existence de la Radio HUGUKA peut se schématiser  de la manière suivante :

2.2.3.La capacité d’organisation

  1. Ressources humaines

Les effectifs de la Radio HUGUKA sont essentiellement des journalistes. Ils sont au nombre de 25 personnes dont 7 salariés et 18 volontaires ou pigistes. Les journalistes ont une formation suffisante en journalisme ou sont en cours de formation avec une expérience limitée. Le poste important de Chef de Programmes n’a pas de titulaire attitré.

Les services de management et de marketing sont les moins pourvus en personnel dans la mesure où ils ne comptent que le seul Directeur de la Radio et son Adjointe avec un seul agent de marketing. Le personnel de la Radio a pu bénéficier de quelques activités formatives par le passé mais ces activités ne sont pas documentées.

Dans un entretien avec une journaliste, elle nous a affirmé que sont salaire est trop bas par rapport au volume de travail à faire. Nous avons appris aussi que les volontaires perçoivent une petite prime et la prise en charge de leurs frais.

L’inventaire du matériel fourni indique que les conditions matérielles de travail sont relativement bonnes. Il manque tout de même du matériel et d’équipements de transport et de reportage sur le terrain.

Les relations de travail sont habituellement relativement assez bonnes entre le personnel et la direction et bonnes entre le personnel entre eux. La collecte des données en la matière n’est pas aisée dans la mesure où les conflits interpersonnels et intergroupes ne sont pas documentés. Les informations sur les conflits intervenus dans le passé entre le personnel et la direction circulent, y compris au niveau de la Mairie du District de MUHANGA, mais ne sont pas documentées.

Les données relatives au management des ressources humaines de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Organigramme.

Disponibles

Un organigramme-type a été fourni mais tous les postes sont loin d’être pourvus.

2

Liste du personnel.

ʺ

La liste communiquée ne mentionne pas l’âge, le sexe, l’ancienneté et le niveau de salaire.

3

Contrats du personnel

ʺ

 

4

Rapports de réunions du personnel.

ʺ

 

5

Fiche d’évaluation du personnel.

Manquantes

 

6

Plan de management des ressources humaines.

ʺ

 

7

Plan de développement professionnel des ressources humaines

ʺ

 

  1. Systèmes et procédures

Les systèmes et procédures mis en place sont basés sur le travail de routine de tous les jours. Il n’existe véritablement pas de SIG aussi bien pour les opérations administratives, comptables et financières.

Les données relatives aux systèmes et procédures mis en place pour le management des opérations se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Manuel de procédures administratives, comptables et financières.

Manquantes

 

  1. Ressources matérielles et financières

L’inventaire du matériel indique que les ressources matérielles sont relativement disponibles en quantité suffisantes aussi bien le matériel et les équipements radio  et informatiques. Le matériel et les équipements existants sont à l’état neuf ou en bon état. Il manque néanmoins des moyens de transport et de reportage sur le terrain. La Radio HUGUKA ayant déménagé récemment, il faut refaire les studios et installer de nouveau le matériel et les équipements.

Le document de planification budgétaire pour 2016 estime les dépenses à 176930000 RWF pour des recettes estimé à 95409748 RWF. Soit un déficit de près de 46%.

Les données relatives au management des ressources matérielles et financières se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Inventaire du matériel.

Disponibles

L’inventaire ne précise pas la date et le prix d’acquisition du matériel et sa valeur résiduelle.

2

La planification budgétaire 2016.

ʺ

Draft.

3

Les états financiers mensuels.

Manquantes

 

4

Les comptes annuels (bilan, compte d’exploitation).

ʺ

 

5

Les rapports d’audits ;

Disponibles

Il existe un rapport d’audit pour l’année budgétaire 2014 seulement.

Le niveau de performance de la capacité d’organisation de la Radio HUGUKA peut se schématiser  de la manière suivante :

 

 

2.2.4.La capacité relationnelle

 

  1. Réputation et légitimité

 

Le Maire du District de MUHANGA et son agent des relations publiques nous ont confirmé que la réputation de la Radio HUGUKA est généralement bonne.

 

Une responsable de l’association AZIZ rencontrée et un responsable de l’association UGAMA que nous avons eu au téléphone ne confirme pas cette bonne réputation mais ne l’infirme pas non plus faute d’informations suffisantes.

 

Les ambassadeurs et les membres des clubs d’écoute que nous avons rencontrés confirment la bonne réputation de la Radio HUGUKA. Certains estiment néanmoins que les émissions proposées par la Radio sont de moins bonne qualité depuis une année.

 

Personne parmi les personne rencontrées ne contexte la légitimité de la Radio HUGUKA. Tout le monde juge qu’une radio de proximité pour traiter des questions locales est une bonne chose.

 

Les données relatives à la bonne réputation et la légitimité de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

 

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Entretiens avec les parties prenantes.

Disponibles

 

  1. Alliances et partenariats

La Radio HUGUKA a bénéficié des conventions de partenariat avec les Districts de KAMONYI, MUHANGA et RUHANGO. Elle bénéficie aussi des conventions de partenariats publics ou privés tels que les compagnies de téléphonie ou les organisations de développement rural ou de promotion des médias comme IPGL.

La Radio HUGUKA a noué des alliances et des partenariats avec 3 autres radios communautaires pour former RCRN. Elle a bénéficié aussi des financements des donateurs divers.

Les données relatives aux alliances et partenariats de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Conventions de partenariats.

Disponibles

 

2

Conventions de financements.

ʺ

 

  1. Adaptation aux changements

Depuis la fin du financement de l’UE, la Radio HUGUKA n’a plus reçu un financement d’appui institutionnel. Elle fonctionne tant bien que mal sur ses propres fonds.

A la fin du financement de l’UE, la Radio a dû se séparer d’un nombre important de son personnel. L’insuffisance des ressources financières handicapent sérieusement la bonne marche de la Radio.

Les données relatives à l’adaptation aux changements se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan de gestion des risques.

Manquantes

 

Le niveau de performance de la capacité relationnelle de la Radio HUGUKA peut se schématiser  de la manière suivante :

2.2.5.La capacité d’action

  1. Pertinence

La Radio HUGUKA produit et diffuse des émissions d’information, de formation et de divertissement envers les producteurs ruraux. La grille des programmes pour le mois de janvier 2016 indique une programmation avec quelques émissions orientées vers la communauté des producteurs ruraux. Le gros du temps est consacré à des émissions ordinaires d’information et de divertissement.

Les données relatives à la pertinence des actions de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Grille de programme.

Disponibles

 

2

Portefeuille de projets.

Manquantes

 

  1. Efficacité

Les ambassadeurs et membres des clubs d’écoutes et d’autres parties prenantes rencontrés estiment que les émissions de Radio HUGUKA produisent des effets positifs dans les communautés. Ces effets ne sont pas néanmoins systématiquement mesurés. Une étude d’audience devra préciser les effets des émissions de la Radio dans la communauté.

Les données relatives à l’efficacité des actions de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Cadre de mesure du rendement.

Manquantes

 

2

Rapports d’évaluation des effets des émissions de la Radio

ʺ

 

  1. Durabilité

La Direction de la Radio HUGUKA estime qu’elle peut fonctionner sans apports externes. Le risque existe néanmoins que la Radio ne puisse pas générer suffisamment de ressources pour soutenir ses activités. Les données relatives à la durabilité des actions de la Radio HUGUKA se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan stratégique.

Manquantes

 

2

Business Plan.

Disponibles

Draft

Le niveau de performance de la capacité d’action de la Radio HUGUKA peut se schématiser  de la manière suivante :

2.2.6.Bilan synthétique et recommandations

  1. Bilan synthétique

DIAGNOSTIC ET EVALUATION DES CAPACITES DE LA RADIO HUGUKA

BILAN SYNTHETIQUE

Date

Assesseur

10 – 11/03/2016

EUGENE K. RUGAMBAGE

Dimension

Score (/5)

Capacité

Score (/5)

1

Gouvernance

1,60

  1. Capacité d’existence

1,96

2

Leadership

1,71

3

Identité

2,56

4

Ressources humaines

1,71

  1. Capacité d’organisation

1,74

5

Systèmes & Procédures

1,83

6

Ressources matérielles & financières

1,67

7

Réputation et Légitimité

2,75

  1. Capacité relationnelle

2,64

8

Alliances & Partenariats

2,60

9

Adaptation aux changements

2,57

10

Pertinence

3,00

  1. Capacité d’action

2,36

11

Efficience & Efficacité

2,33

12

Durabilité

1,75

Le bilan synthétique des performances de la Radio HUGUKA peut être schématisé de la manière suivante :

  1. Recommandations

Au vu de la situation institutionnel et organisationnel de la Radio HUGUKA, nous recommandons, dans la mesure du possible, de :

  1. Améliorer sensiblement la participation des administrateurs et des membres de l’Association HUGUKA dans la gouvernance de la Radio.
  1. Identifier et déterminer davantage les bénéficiaires des émissions et autres activités de la Radio et sa zone d’intervention pour plus d’encrage communautaire et géographique.
  1. Améliorer sensiblement la planification des activités pour se fixer des objectifs SMART.
  1. Améliorer sensiblement le rapportage des activités pour mieux communiquer sur les résultats, les effets et impacts.
  1. Eviter des départs des journalistes en créant un environnement de travail satisfaisant.
  1. Envisager l’acquisition d’une « maison de la radio » pour éviter des déménagements intempestifs.
  1. Améliorer le portefeuille des projets et des partenariats pour pérenniser les activités de la Radio.

 

2.3.Présentation et analyse des résultats du DECO de la Radio ISANGANO

2.3.1.Brève présentation de la Radio ISANGANO

La Radio ISANGANO, domiciliée dans le district de KARONGI, en province de l’Ouest, est une propriété de la l’association ISANGANO, domiciliée à la même adresse. Les deux ont été créées en 2011 dans le cadre de la mise en œuvre du programme MCC/IREX d’appui aux politiques nationales de promotion des valeurs du vivre ensemble et de consolidation de la société. Elle émet sur 89.4FM.

La Radio ISANGANO a été créée pour desservir les communautés rurales des zones montagneuses de l’Ouest du Rwanda mal desservies par la Radio d’Etat et les radios commerciales basées à Kigali. L’acte de création de la radio est consigné dans un document non daté, classé sous le nom de « Basic Document Creating Isangano Community Radio ».

2.3.2.La capacité d’existence

  1. La gouvernance

La gouvernance de la Radio ISANGANO est assurée par le Directeur de la Radio en collaboration avec le Secrétaire Exécutif de l’Association ISANGANO.

En matière de gouvernance, le Directeur de la Radio et le Secrétaire Exécutif de l’Association ISANGANO assument les fonctions de coordination et de direction de la Radio et de relations avec l’environnement interne et externe.

Dans le document du « Business Plan », Il est mentionné que le Directeur de la Radio actuel assume ces fonctions depuis les débuts de la Radio. Il est décrit comme un professionnel des médias hautement qualifié et expérimenté.

Dans le même document, il est mentionné que le Secrétaire Exécutif actuel de l’Association ISANGANO fût le premier Président du CA de l’Association. Il est connu pour avoir joué un rôle prépondérant dans la création de la Radio.

Les données relatives à la gouvernance de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Rapports des réunions de la Direction

Disponibles

 

2

Rapports annuels d’activités.

ʺ

Les rapports d’activités 2015, 2014 ne sont pas disponibles. Les rapports disponibles sont ceux de 2013 et 2012.

3

Rapports d’évaluation des activités

Manquantes

 

  1. Le Leadership

Le leadership de la Radio ISANGANO est aussi assuré par le Directeur de la Radio en collaboration avec le Secrétaire Exécutif de l’Association ISANGANO. D’après données disponibles, il apparait aussi que le CA de l’Association ISANGANO est fortement impliqué dans le leadership de la Radio.

Le Directeur de la Radio en collaboration avec le Secrétaire Exécutif de l’Association ISANGANO assument les fonctions de planification de court, moyen et long terme.

Les données relatives au leadership de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan stratégique et opérationnel.

Disponibles

Plan stratégique 2012–2017

2

Business Plan.

ʺ

Business Plan produit par un consultant dans le cadre du projet IWPR mais pas encore adopté et mis en œuvre.

3

Plan d’action 2016.

Manquantes

 

4

Plan de communication et de visibilité.

ʺ

 

5

Plan marketing et de fundraising.

ʺ

 

 

  1. L’identité

 

La Radio ISANGANO se positionne sur un créneau porteur de promotion des valeurs du vivre ensemble et de consolidation de la société dans une zone relativement enclavée.

Le responsable de la Bonne Gouvernance à la Mairie du District de KARONGI ainsi que 2 jeunes membres d’un club d’écoute que nous avons interviewés ont une idée ont une idée plus ou moins claire de la raison d’être et de la vocation de la radio.

La mission, la vision et les valeurs de la radio sont formellement identifiées et définies dans les documents cités précédemment. Il reste un gros travail de partage de ces ressources idéologiques avec la communauté.

L’identification de la zone d’intervention est bien faite et réaliste. Quant aux bénéficiaires des actions de la Radio, ils ne sont pas encore bien identifiés et précisés dans les documents de référence.

Les données relatives à l’identité de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Déclaration de mission, vision et valeurs.

Disponibles

Le plan stratégique 2012–2017 définit la mission, la vision et les valeurs de la Radio ISANGANO dans les formes acceptables.

2

Identification des bénéficiaires.

ʺ

Les bénéficiaires de la Radio ne sont pas précisés dans les documents de référence.

3

Identification de la zone de couverture.

ʺ

Le plan stratégique 2012–2017 a fixé la zone d’intervention de la Radio ISANGANO à 6 Districts (Karongi, Rutsiro, Nyamasheke, Rusizi, Ngororero et Rubavu).

Le niveau de performance de la capacité d’existence de la Radio ISANGANO peut se schématiser  de la manière suivante :

2.3.3.La capacité d’organisation

  1. Ressources humaines

Les effectifs de la radio ISANGANO sont essentiellement des journalistes. Ils sont au nombre de 22 personnes dont 6 collaboratrices, 8 salariés et 14 volontaires ou bénévoles.

 

Les journalistes ont une formation suffisante en journalisme ou sont en cours de formation, avec une expérience de travail limitée. Le poste important de Chef de Programmes n’a pas de titulaire attitré. Le poste de Rédacteur en Chef est occupé par un cadre hautement qualifié et expérimenté.

 

Les services de management et de marketing comptent le Secrétaire Exécutif de l’Association ISANGANO, le Directeur de la Radio et la Secrétaire-Comptable. Le personnel de la radio a pu bénéficier de quelques activités formatives par le passé, notamment par le concours de SFCG.

 

Le niveau des salaires est généralement bas par rapport au volume de travail à faire, surtout pour les volontaires qui perçoivent une petite prime et la prise en charge de leurs frais. La Radio ISANGANO a commencé à loger ses journalistes volontaires pour améliorer leur prise en charge. Les conditions matérielles de travail sont relativement assez bonnes. Il manque tout de même du matériel et d’équipements de transport et de reportage sur le terrain.

 

Les relations de travail sont habituellement relativement bonnes entre le personnel et la direction et bonnes entre le personnel entre eux. La Direction nous a affirmé qu’il n’y a pas eu de conflits jusqu’ici.

 

Les données relatives au management des ressources humaines de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

 

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Organigramme.

Disponibles

 

2

Liste du personnel.

ʺ

 

3

Contrats du personnel

ʺ

 

4

Rapports de réunions du personnel.

ʺ

 

5

Fiche d’évaluation du personnel.

Manquantes

 

6

Plan de management des ressources humaines.

ʺ

 

7

Plan de développement professionnel des ressources humaines

ʺ

 

 

  1. Systèmes et procédures

 

La Direction de la Radio nous a confirmé l’existence d’un plan de management des opérations sans nous le communiquer.

 

Les données relatives au management des opérations de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

 

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Manuel de procédures administratives, comptables et financières.

Manquantes

 

  1. Ressources matérielles et financières

Un inventaire complet fourni indique que les ressources matérielles sont relativement disponibles en quantité suffisantes aussi bien pour le matériel et les équipements radio que le matériel et les équipements informatiques. Les équipements existants sont presque tous à l’état neuf ou en bon état. Il manque néanmoins des moyens de transport et de reportage sur le terrain.

La Radio ISANGANO possède ses propres installations, acquises sur crédit de la Banque Populaire, avec une jolie  et agréable petite salle de réunion et de formation. La direction envisage de connecter la salle de réunion et de formation aux studios de la radio pour diffuser en direct des meetings et des activités formatives qui s’y déroulent.

 

Les données relatives au management des ressources matérielles et financières de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

 

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Inventaire du matériel.

Disponibles

 

2

La planification budgétaire 2016.

Manquantes

 

3

Les états financiers mensuels.

ʺ

 

4

Les comptes annuels (bilan, compte d’exploitation).

ʺ

Il existe des documents appelés « analyses comptable des recettes » et « analyses comptable des dépenses » depuis 2011 jusqu’à 2014. Ils n’ont pas la forme des comptes annuels.

5

Les rapports d’audits.

ʺ

 

 

Le niveau de performance de la capacité d’organisation de la Radio ISANGANO peut se schématiser  de la manière suivante :

2.3.4.La capacité relationnelle

  1. Réputation et légitimité

Le Responsable de la Bonne Gouvernance à la Mairie du District de KARONGI nous a confirmé que la réputation de la Radio ISANGANO est bonne. Il en est de même pour deux jeunes membres d’un club d’écoute avec lesquels nous avons eu un entretien.

Les données relatives à la réputation et la légitimité de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Entretiens avec les parties prenantes.

Disponibles

 

  1. Alliances et partenariats

La Radio ISANGANO a bénéficié des conventions de partenariat avec les Districts de KARONGI et RUTSIRO. Elle bénéficie aussi des conventions de partenariats publics ou privés tels que les compagnies de téléphonie ou les organisations de développement rural ou de promotion des médias comme IPGL.

La Radio ISANGANO a noué des alliances et des partenariats avec 3 autres radios communautaires pour former RCRN. Elle a bénéficié aussi des financements des donateurs divers, notamment SFCG, IWPR.

Les données relatives aux alliances et partenariats de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Conventions de partenariats.

Disponibles

 

2

Conventions de financements.

ʺ

 

  1. Adaptation aux changements

La Radio ISANGANO n’a bénéficié d’un appui institutionnel qu’à sa création. Depuis elle fonctionne difficilement avec ses fonds propres avec quelques partenariats de prestations de services.

Les données relatives à l’adaptation aux changements de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan de gestion des risques.

Manquantes

 

Le niveau de performance de la capacité relationnelle de la Radio ISANGANO peut se schématiser  de la manière suivante :

2.3.5.La capacité d’action

  1. Pertinence

La grille des programmes indique que la Radio ISANGANO produit et diffuse suffisamment d’émissions envers la communauté rurale. Une bonne partie du temps reste néanmoins consacrée à des émissions ordinaires d’information et de divertissement.

Les données relatives à la pertinence des actions de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Grille de programme.

Disponibles

 

2

Portefeuille de projets.

Manquantes

 

  1. Efficacité

Le Responsable de la Bonne Gouvernance à la Mairie du District de KARONGI ainsi que les membres d’un club d’écoute interrogés estiment que les émissions de Radio ISANGANO produisent des effets positifs dans les communautés. Ces effets ne sont pas néanmoins mesurés. Une étude d’audience devra préciser ces effets.

Les données relatives à l’efficacité des actions de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Cadre de mesure du rendement.

Manquantes

 

2

Rapports d’évaluation des effets des émissions de la Radio

ʺ

 

  1. Durabilité

La Radio ISANGANO arrive à fonctionner sans un appui institutionnel. La Radio ISANGANO a investi dans un projet immobilier à KARONGI pour essayer de générer des ressources financières pour soutenir ses actions.

Les données relatives à la durabilité des actions de la Radio ISANGANO se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan stratégique.

Disponibles

 

2

Business Plan.

ʺ

 

Le niveau de performance de la capacité d’action de la Radio ISANGANO peut se schématiser  de la manière suivante :

2.3.6.Bilan synthétique et recommandations

  1. Bilan synthétique

DIAGNOSTIC ET EVALUATION DES CAPACITES DE LA RADIO ISANGANO

BILAN SYNTHETIQUE

Date

Assesseur

07 – 08/03/2016

EUGENE K. RUGAMBAGE

Dimension

 Score (/5)

Capacité

Score (/5)

1

Gouvernance

2,60

  1. Capacité d’existence

2,67

2

Leadership

2,86

3

Identité

2,56

4

Ressources humaines

2,57

  1. Capacité d’organisation

2,63

5

Systèmes & Procédures

2,67

6

Ressources matérielles & financières

2,67

7

Réputation et Légitimité

3,00

  1. Capacité relationnelle

2,96

8

Alliances & Partenariats

2,60

9

Adaptation aux changements

3,29

10

Pertinence

3,50

  1. Capacité d’action

3,08

11

Efficience & Efficacité

3,00

12

Durabilité

2,75

 

Le bilan synthétique des performances de la radio ISANGANO peut être schématisé de la manière suivante :

  1. Recommandations

Au vu de la situation institutionnel et organisationnel de la Radio ISANGANO, nous recommandons, dans la mesure du possible, de :

  1. Améliorer la participation des membres de l’Association ISANGANO dans la gouvernance de la Radio.
  1. Identifier et déterminer davantage les bénéficiaires des émissions et autres activités de la Radio et sa zone d’intervention pour plus d’encrage communautaire et géographique.
  1. Améliorer sensiblement la planification des activités pour se fixer des objectifs SMART.
  1. Améliorer sensiblement le rapportage des activités pour mieux communiquer sur les résultats, les effets et impacts.
  1. Améliorer le portefeuille des projets et des partenariats pour pérenniser les activités de la Radio.

2.4.Présentation et analyse des résultats du DECO de la Radio ISHINGIRO

2.4.1.Brève présentation de la radio ISHINGIRO

La Radio ISHINGIRO, domiciliée dans le district de GICUMBI, en province du Nord, est une propriété de la l’association ADEB, domiciliée à la même adresse. Elle a  été créée en 2011, en même temps que la Radio ISANGANO, dans le cadre de la mise en œuvre du programme MCC/IREX d’appui aux politiques nationales de promotion des valeurs du vivre ensemble et de consolidation de la société.

La Radio ISHINGIRO a été créée pour desservir les communautés rurales des zones montagneuses du Nord du Rwanda mal desservies par la Radio d’Etat et les radios commerciales basées à Kigali. Elle émet sur 107.5FM.

2.4.2.La capacité d’existence

  1. La gouvernance

La gouvernance de la Radio ISHINGIRO est assurée par le Directeur de la Radio. Le Directeur assume les fonctions de coordination et de direction de la Radio et de relations avec l’environnement interne et externe.

Dans une note sur « Radio Ishingiro Profile », le Directeur de la Radio actuel est décrit comme un professionnel des médias avec une formation en journalisme et une longue expérience dans plusieurs stations de radios dans le pays. Il est aussi décrit comme un passionné des médias communautaires et le rôle qu’ils peuvent jouer dans la communication pour le développement.

Les données relatives à la gouvernance de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Rapports des réunions de la Direction

Manquantes

 

2

Rapports annuels d’activités.

ʺ

 

3

Rapports d’évaluation des activités

ʺ

 

  1. Le leadership

Le leadership de la Radio ISHINGIRO est aussi assuré par le Directeur de la Radio appuyé essentiellement par le Président du CA. Dans la même note sur « Radio Ishingiro Profile », citée précédemment, il y est indiqué que  le Président du CA actuel a joué un rôle actif dans le développement stratégique de la Radio.

Le Directeur de la Radio assume les fonctions de planification de court, moyen et long terme des activités de la Radio sous le contrôle des organes dirigeants de l’association ADEB.

Les données relatives au leadership de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan stratégique et opérationnel.

Manquantes

 

2

Business Plan.

Disponibles

Draft.

3

Plan d’action 2016.

Manquantes

 

4

Plan de communication et de visibilité.

ʺ

 

5

Plan marketing et de fundraising.

ʺ

 

  1. L’identité

La Radio ISHINGIRO se positionne sur un créneau porteur de promotion des valeurs du vivre ensemble et de consolidation de la société. Elle émet dans une zone relativement enclavée.

Le Président du CA et une demi-douzaine de membres d’un club d’écoute que nous avons rencontrés ont une idée claire de la raison d’être et de la vocation de la radio.

La mission, la vision et les valeurs de la radio sont formellement définies dans le document de Business Plan. Rien ne permet de savoir s’elles sont largement partagées avec toutes les parties prenantes.

La note sur « Radio Ishingiro Profile » indique que la Radio émet sur toutes les provinces et la ville de Kigali avec des auditeurs principalement dans les provinces du Nord et de l’Est sans préciser qui sont ces auditeurs et dans quels districts ils se trouvent majoritairement.

Les données relatives à l’identité de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Déclaration de mission, vision et valeurs.

Disponibles

Draft

2

Identification des bénéficiaires.

Manquantes

 

3

Identification de la zone de couverture.

ʺ

 

Le niveau de performance de la capacité d’existence de la radio ISHINGIRO peut se schématiser  de la manière suivante :

2.4.3.La capacité d’organisation

  1. Ressources humaines

Les effectifs de la radio ISHINGIRO sont essentiellement des journalistes. Ils sont au nombre de 20 dont 7 collaboratrices, 19 jeunes (- de 35 ans), 8 salariés et 12 bénévoles.

La direction de l’établissement a volontairement limité le niveau de recrutement de volontaires au niveau A1 ou A2 pour éviter des départs après un petit temps probatoire. Les postes importants de Chef de Programmes et de Rédacteur en Chef n’ont pas de titulaires attitrés.

Les services de management et de marketing sont assurés par le seul Directeur de la radio et sa secrétaire-comptable. Le personnel de la radio a pu bénéficier de quelques activités formatives par le passé, notamment par le concours financier de SFCG.

Le niveau des salaires est généralement trop bas par rapport au volume de travail à faire, surtout pour les volontaires qui perçoivent une petite prime et la prise en charge de leurs frais. La masse salariale est estimée à 43200000 RWF pour l’exercice budgétaire en cours. Elle était de 41120096 RWF pour l’exercice budgétaire précédent. Soit une progression de près de 5% sur base annuel.

Les conditions matérielles de travail sont relativement assez bonnes. Il manque du matériel et des équipements de transport et de reportage sur le terrain.

Les relations de travail sont habituellement relativement assez bonnes entre le personnel et la direction et bonnes entre le personnel entre eux. Les informations faisant état des conflits intervenus par le passé entre le personnel et la direction de l’établissement sont rapportées mais ne sont pas documentées. Le contentieux est toujours en cours.

Les données relatives au management des ressources humaines de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Organigramme.

Disponibles

 

2

Liste du personnel.

ʺ

 

3

Contrats du personnel

ʺ

 

4

Rapports de réunions du personnel.

ʺ

 

5

Fiche d’évaluation du personnel.

Manquantes

 

6

Plan de management des ressources humaines.

ʺ

 

7

Plan de développement professionnel des ressources humaines

ʺ

 

  1. Systèmes et procédures

La Secrétaire-Comptable nous a confirmé l’existence d’un plan de management des opérations sans nous le communiquer.

Les données relatives au management des opérations de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Manuel de procédures administratives, comptables et financières.

Manquantes

 

  1. Ressources matérielles et financières

La Radio ISHINGIRO travaille dans des installations de location spacieuses et pas chères. Le matériel et les équipements existants, aussi bien de radio qu’informatique, sont en quantité et qualité suffisante. Il manque néanmoins des moyens de transport et de reportage sur le terrain.

Pour l’exercice budgétaire 2014-2015, la comptable a enregistré des recettes de 106708386 RWF pour des dépenses de 111372638 RWF. Soit un déficit de près de 4%.

La Radio a prévu un budget de 196089361.60 RWF pour l’exercice budgétaire en cours contre 169346000 pour l’exercice budgétaire précédent. Soit une augmentation de près de 16% sur base annuelle.

Le document de « Business Plan » cité précédemment a enregistré les comptes annuels des exercices budgétaires 2014, 2013 et 2012 de la manière suivante :

Radio Ishingiro FM

 

 

 

 

 

 

 

Income Statement

 

 

 

Revenue

FY 2012

FY 2013

FY 2014

Revenue from grants

20,769,391

7,045,247

22,625,152

Revenue from activities

21,723,945

23,736,435

54,713,460

Other Incomes

0

0

0

Total Revenue

42,493,336

30,781,682

77,338,612

Expenses

FY 2012

FY 2013

FY 2014

Salary and wages

25,963,702

16,734,777

34,341,807

Operatating expenses

4,260,870

4,302,382

16,705,086

Transport

1,213,580

1,200,970

10,726,360

Other expenses

10,181,676

6,533,962

6,927,854

Depreciation

0

0

5,483,964

Total Expenditure

41,619,828

28,772,091

74,185,071

Surplus/Deficit

873,508

2,009,591

3,153,541

 

 

 

 

All figures are in Rwandan Franc

     

Les données relatives au management des ressources matérielles et financières de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Inventaire du matériel.

Disponibles

 

2

La planification budgétaire 2016.

ʺ

 

3

Les états financiers mensuels.

ʺ

 

4

Les comptes annuels (bilan, compte d’exploitation).

ʺ

 

5

Les rapports d’audits.

Manquantes

 

Le niveau de performance de la capacité d’organisation de la Radio ISHINGIRO peut se schématiser  de la manière suivante :

2.4.4.La capacité relationnelle

  1. Réputation et légitimité

Les membres d’un club d’écoute avec lesquels nous avons échangé nous ont confirmé que la réputation de la Radio ISHINGIRO est bonne. Il en est de même pour le Président du CA.

Les données relatives à la réputation et la légitimité de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Entretiens avec les parties prenantes.

Disponibles

 

II Alliances et partenariats

La Radio ISHINGIRO a bénéficié des conventions de partenariat avec les Districts de GICUMBI et RULINDO. Elle bénéficie aussi des conventions de partenariats publics ou privés tels que les compagnies de téléphonie ou les organisations de développement rural ou de promotion des médias comme IPGL.

La Radio ISHINGIRO a noué des alliances et des partenariats avec 3 autres radios communautaires pour former RCRN. Elle a bénéficié aussi des financements des donateurs divers, notamment SFCG, IWPR.

Les données relatives aux alliances et partenariats de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Conventions de partenariats.

Disponibles

 

2

Conventions de financements.

ʺ

 

  1. Adaptation aux changements

La Radio ISHINGIRO n’a bénéficié d’un appui institutionnel qu’à sa création. Depuis elle fonctionne difficilement avec ses fonds propres avec quelques partenariats de prestations de services.

Les données relatives à l’adaptation aux changements de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan de gestion des risques.

Manquantes

 

Le niveau de performance de la capacité relationnelle de la Radio ISHINGIRO peut se schématiser  de la manière suivante :

2.4.5.La capacité d’action

  1. Pertinence

La Radio ISHINGIRO produit et diffuse suffisamment d’émissions envers la communauté rurale. Une bonne partie du temps reste néanmoins consacrée à des émissions ordinaires d’information et de divertissement.

Les données relatives à la pertinence des actions de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Grille de programme.

Manquantes

 

2

Portefeuille de projets.

ʺ

 

  1. Efficacité

Les membres d’un club d’écoute interrogés nous ont confirmé que les émissions de Radio ISHINGIRO produisent des effets positifs dans la communauté. Ces effets ne sont pas néanmoins mesurés. Une étude d’audience devra préciser ces effets.

Les données relatives à l’efficacité des actions de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Cadre de mesure du rendement.

Manquantes

 

2

Rapports d’évaluation des effets des émissions de la Radio

ʺ

 

  1. Durabilité

La Radio ISHINGIRO arrive à fonctionner sans un appui institutionnel. Elle a en outre initié une activité génératrice de revenus en créant et en développant une ferme-école pour la communauté.

Le document de « Business Plan » a établie le compte d’exploitation prévisionnel des années 2015, 2016, 2017 de la manière suivante :

Les données relatives à la durabilité des actions de la Radio ISHINGIRO se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan stratégique.

Manquantes

 

2

Business Plan.

Disponibles

 

Le niveau de performance de la capacité d’action de la Radio ISHINGIRO peut se schématiser  de la manière suivante :

2.4.6.Bilan synthétique

  1. Bilan synthétique

DIAGNOSTIC ET EVALUATION DES CAPACITES DE LA RADIO ISHINGIRO

BILAN SYNTHETIQUE

Date

Assesseur

01 – 02/03/2016

EUGENE K. RUGAMBAGE

Dimension

Score (/5)

Capacité

Score (/5)

1

Gouvernance

1,80

  1. Capacité d’existence

1,99

2

Leadership

1,71

3

Identité

2,44

4

Ressources humaines

2,14

  1. Capacité d’organisation

2,38

5

Systèmes & Procédures

2,33

6

Ressources matérielles & financières

2,67

7

Réputation et Légitimité

3,00

  1. Capacité relationnelle

2,77

8

Alliances & Partenariats

2,60

9

Adaptation aux changements

2,71

10

Pertinence

3,00

  1. Capacité d’action

2,72

11

Efficience & Efficacité

2,67

12

Durabilité

2,50

Le bilan synthétique des performances de la Radio ISHINGIRO peut être schématisé de la manière suivante :

  1. Recommandations

Au vu de la situation institutionnel et organisationnel de la Radio ISHINGIRO, nous recommandons, dans la mesure du possible, de :

  1. Améliorer sensiblement la participation des administrateurs et des membres de l’Association ADEB dans la gouvernance de la Radio.
  1. Identifier et déterminer davantage les bénéficiaires des émissions et autres activités de la Radio et sa zone d’intervention pour plus d’encrage communautaire et géographique.
  1. Améliorer sensiblement la planification des activités pour se fixer des objectifs SMART.
  1. Améliorer sensiblement le rapportage des activités pour mieux communiquer sur les résultats, les effets et impacts.
  1. Eviter des départs des journalistes en créant un environnement de travail satisfaisant.
  1. Envisager l’acquisition d’une « maison de la radio » pour éviter des déménagements intempestifs.
  1. Améliorer le portefeuille des projets et des partenariats pour pérenniser les activités de la Radio.

Présentation et analyse des résultats du DECO de la Radio IZUBA

2.4.7.Brève présentation de la radio IZUBA

La Radio IZUBA, domiciliée dans le district de NGOMA en province de l’Est, est une propriété de la l’association ADECCO, domiciliée à la même adresse. Elle a été créée en 2004 dans le cadre de la mise en œuvre du programme USAID/IRC d’appui aux politiques nationales de promotion des valeurs du vivre ensemble et de consolidation de la société. Elle émet sur 100.0FM.

2.4.8.La capacité d’existence

  1. La gouvernance

La gouvernance de la Radio IZUBA est essentiellement assurée par le Directeur de la Radio. Le Directeur assume les fonctions de coordination et de direction de la Radio et de relations avec l’environnement interne et externe.

Le CA de l’Association ADECCO, en particulier son Président les membres du « Technical Team »,  est aussi fortement impliqué dans la gouvernance de la Radio.

Dans une réunion de présentation du nouveau Directeur de la Radio, tenue au siège de la Radio le 25/03/2016, le Président du CA a décrit le Directeur de la Radio comme un jeune professionnel des médias ayant une formation en journalisme et une expérience suffisante avec des compétences en marketing.

Les données relatives à la gouvernance de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Rapports des réunions de la Direction

Disponibles

Le seul rapport de réunion disponible est celui de la réunion tenue le 25/03/2016.

2

Rapports annuels d’activités.

Manquantes

 

3

Rapports d’évaluation des activités

ʺ

 

  1. Le leadership

Le leadership de la Radio est assuré par le CA de l’Association ADECCO, propriétaire de la Radio, en particulier les administrateurs du « Technical Team ».

Le CA assume les fonctions de planification de court, moyen et long terme des activités de la Radio. Il est secondé dans ses fonctions par le Directeur de la Radio.

Les données relatives au leadership de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan stratégique et opérationnel.

Manquantes

 

2

Business Plan.

Disponibles

Draft.

3

Plan d’action 2016.

Manquantes

 

4

Plan de communication et de visibilité.

ʺ

 

5

Plan marketing et de fundraising.

ʺ

 

  1. L’identité

La Radio IZUBA se positionne sur un créneau porteur de promotion des valeurs du vivre ensemble et de consolidation de la société.

Les responsables des Relations Publiques et  de la Bonne Gouvernance à la Mairie du District de NGOMA ainsi que une responsable d’un Projet IRC et une quinzaine de membres d’un club d’écoute que nous avons rencontrés ont tous une idée claire de la raison d’être et de la vocation de la Radio.

La mission, la vision et les valeurs de la Radio ne sont définies dans aucun document formellement adopté. Les bénéficiaires et la zone d’intervention ne sont pas non plus formellement déterminés.

Les données relatives à l’identité de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Déclaration de mission, vision et valeurs.

Manquantes

Ces données sont mentionnées dans un draft de « Business Plan ». Il a n’a pas été adopté et mis en œuvre.

2

Identification des bénéficiaires.

ʺ

3

Identification de la zone de couverture.

ʺ

 

Le niveau de performance de la capacité d’existence de la Radio IZUBA peut se schématiser  de la manière suivante :

2.4.9.La capacité d’organisation

  1. Ressources humaines

 

Les effectifs de la radio IZUBA sont essentiellement des journalistes. Ils sont au nombre de 17 dont 5 salariés et 12 volontaires. Les journalistes ont une formation suffisante avec une grande expérience pour la majorité d’entre eux. Le poste important de Chef de Programmes n’a pas de titulaire attitré. Le poste de Rédacteur en Chef est occupé par un cadre hautement qualifié et expérimenté.

 

Les services de management et de marketing sont assurés par le Directeur de la Radio et la Secrétaire-Comptable. Le personnel de la radio a pu bénéficier de quelques activités formatives par le passé, notamment par le concours financier de SFCG, mais ces activités ne sont pas documentées.

 

Le niveau des salaires est généralement bas par rapport au volume de travail à faire, surtout pour les volontaires qui perçoivent une petite prime et la prise en charge de leurs frais. Les conditions matérielles de travail sont relativement assez. Il manque du matériel et des équipements de transport et de reportage sur le terrain.

 

Les relations de travail sont habituellement relativement bonnes entre le personnel et la direction et bonnes entre le personnel entre eux. Le contentieux intervenu entre le personnel et la Direction suite à la restructuration est toujours en cours.

 

 

Les données relatives au management des ressources humaines de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

 

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Organigramme.

Disponibles

 

2

Liste du personnel.

ʺ

 

3

Contrats du personnel

ʺ

 

4

Rapports de réunions du personnel.

ʺ

 

5

Fiche d’évaluation du personnel.

Manquantes

 

6

Plan de management des ressources humaines.

ʺ

 

7

Plan de développement professionnel des ressources humaines

ʺ

 

 

  1. Systèmes et procédures

 

Les systèmes et procédures mis en place sont basés sur le travail de routine de tous les jours. Il n’existe véritablement pas de SIG aussi bien pour les opérations administratives, comptables et financières.

 

Les données relatives aux systèmes et procédures mis en place pour le management des opérations se retrouvent dans les documents suivants :

 

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Manuel de procédures administratives, comptables et financières.

Manquantes

 

  1. Ressources matérielles et financières

Les ressources matérielles sont relativement disponibles en quantité suffisantes. L’équipement informatique est assez complet. Les équipements existants sont presque tous à l’état neuf et n’ont pas besoin d’attention particulière pour leur maintenance. Il manque néanmoins des moyens de transport et de reportage sur le terrain.

La radio IZUBA possède ses propres belles installations, construites par le programme USAID/IRC. Le seul bémol est que ces installations se trouvent à l’intérieur de la zone de restriction de la prison pour femmes de KIBUNGO. L’accès n’y est pas aisé.

Les données relatives au management des ressources matérielles et financières de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Inventaire du matériel.

Disponibles

 

2

La planification budgétaire 2016.

Manquantes

 

3

Les états financiers mensuels.

ʺ

 

4

Les comptes annuels (bilan, compte d’exploitation).

ʺ

 

5

Les rapports d’audits.

ʺ

 

 

Le niveau de performance atteint de la capacité d’organisation de la Radio IZUBA peut se schématiser  de la manière suivante :

2.4.10.La capacité relationnelle

  1. Réputation et légitimité

Les responsables de la Bonne Gouvernance et des Relations Publiques à la Mairie du District de NGOMA ainsi qu’une responsable d’un projet de l’IRC et une quinzaine d’un club d’écoute que nous avons rencontrés nous ont confirmé que la réputation de la Radio IZUBA est bonne. Il en est de même pour le Président du CA rencontré à son bureau à la Primature.

Les données relatives à la réputation et la légitimité de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Entretiens avec les parties prenantes.

Disponibles

 

  1. Alliances et partenariats

La Radio IZUBA a bénéficié des conventions de partenariat avec les Districts de KAYONZA, KIREHE et NGOMA. Elle bénéficie aussi des conventions de partenariats publics ou privés tels que les compagnies de téléphonie ou les organisations de développement rural ou de promotion des médias comme IPGL.

La Radio IZUBA a noué des alliances et des partenariats avec 3 autres radios communautaires pour former RCRN. Elle a bénéficié aussi des financements des donateurs divers, notamment IRC, SFCG, IWPR.

Les données relatives aux alliances et partenariats de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Conventions de partenariats.

Disponibles

L’archivage électronique ou manuel de ces documents pose problème.

2

Conventions de financements.

ʺ

  1. Adaptation aux changements

La Radio IZUBA a bénéficié d’un appui institutionnel qu’à sa création. Depuis elle fonctionne difficilement avec ses fonds propres avec quelques partenariats de prestations de services.

Les données relatives à l’adaptation aux changements de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan de gestion des risques.

Manquantes

 

Le niveau de performance atteint de la capacité relationnelle de la radio IZUBA peut se schématiser  de la manière suivante :

2.4.11.La capacité d’action

  1. Pertinence

La Radio IZUBA produit et diffuse suffisamment d’émissions envers la communauté rurale. Une bonne partie du temps reste néanmoins consacrée à des émissions ordinaires d’information et de divertissement.

Les données relatives à la pertinence des actions de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Grille de programme.

Manquantes

 

2

Portefeuille de projets.

ʺ

 

  1. Efficacité

Les responsables municipaux ainsi que les membres d’un club d’écoute que nous avons interrogés confirment que les émissions de Radio IZUBA produisent des effets positifs dans la communauté. Ces effets ne sont pas néanmoins mesurés. Une étude d’audience devra préciser ces effets.

Les données relatives à l’efficacité des actions de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Sources de données

Données

Commentaires/Observations

1

Cadre de mesure du rendement.

Manquantes

 

2

Rapports d’évaluation des effets des émissions de la Radio

ʺ

 

  1. Durabilité

La Radio IZUBA fonctionne, tant bien que mal, depuis bien longtemps sans un appui institutionnel. Elle survie avec ses fonds propres gagnés sur prestations de services.

Le nouveau Directeur a entrepris un travail de marketing pour trouver des partenaires techniques et financiers pour générer plus de ressources financières pour la Radio.

Les données relatives à la durabilité des actions de la Radio IZUBA se retrouvent dans les documents suivants :

Source de données

Données

Commentaires/Observations

1

Plan stratégique.

Manquantes

 

2

Business Plan.

Disponibles

Draft.

Le niveau de performance de la capacité d’action de la Radio IZUBA peut se schématiser  de la manière suivante

2.4.12.Bilan synthétique

  1. Bilan synthétique

DIAGNOSTIC ET EVALUATION DES CAPACITES DE LA RADIO IZUBA

BILAN SYNTHETIQUE

Date

Assesseur

03 – 04/03/2016

EUGENE K. RUGAMBAGE

Dimension

Score (/5)

Capacité

Score (/5)

1

Gouvernance

1,40

  1. Capacité d’existence

1,87

2

Leadership

2,00

3

Identité

2,22

4

Ressources humaines

1,71

  1. Capacité d’organisation

1,57

5

Systèmes & Procédures

1,17

6

Ressources matérielles & financières

1,83

7

Réputation et Légitimité

3,00

  1. Capacité relationnelle

2,70

8

Alliances & Partenariats

2,40

9

Adaptation aux changements

2,71

10

Pertinence

3,00

  1. Capacité d’action

2,47

11

Efficience & Efficacité

2,67

12

Durabilité

1,75

Le bilan synthétique des performances de la Radio IZUBA peut être schématisé de la manière suivante :

  1. Recommandations

Au vu de la situation institutionnel et organisationnel de la Radio IZUBA, nous recommandons, dans la mesure du possible, de :

  1. Améliorer la participation des administrateurs et des membres de l’Association ADECCO dans la gouvernance de la Radio.
  1. Identifier et déterminer davantage les bénéficiaires des émissions et autres activités de la Radio et sa zone d’intervention pour plus d’encrage communautaire et géographique.
  1. Améliorer sensiblement la planification des activités pour se fixer des objectifs SMART.
  1. Améliorer sensiblement le rapportage des activités pour mieux communiquer sur les résultats, les effets et impacts.
  1. Eviter des départs des journalistes en créant un environnement de travail satisfaisant.
  1. Améliorer le portefeuille des projets et des partenariats pour pérenniser les activités de la Radio.

 

3.PLAN D’ACTION DE RCC ET SUIVI DE LA PERFORMANCE DES RCs, MEMBRES DE RCRN

3.1.Plan d’action de renforcement des compétences et des capacités

L’audit organisationnel et fonctionnel d’une organisation devrait déboucher sur l’élaboration d’un plan d’action de RCC qui indique les mesures à prendre par l’organisation pour lui assurer un développement institutionnel et un renforcement organisationnel harmonieux.

Le plan d’action de RCC de l’organisation vise le renforcement des compétences et des capacités humaines et institutionnelles de l’organisation.

Pour assurer la cohérence avec l’audit organisationnel et fonctionnel, le plan d’action de RCC se structure à travers des actions spécifiques pour chacune des dimensions de la capacité.

Le plan d’action de RCC se présente comme une série d’engagement de l’organisation à la mise en œuvre d’un plan d’action réaliste capable d’être réalisé dans 1, 2 ou 3 ans suivant son adoption.

Ainsi pour chaque dimension de la capacité, un objectif et des actions spécifiques pour chaque dimension de la capacité sont formulés. Pour les 4RCs, membre de RCRN, nous proposons une ébauche de plan d’action de RCC qui doit être développé dans le cadre de la mise en œuvre du projet PRCG.

plan d’action de renforcement des compétences et des capacités des 4rcs, membres de rcrn

Dimensions de la capacité

Actions planifiées

Résultats attendus

Responsables

Coût indicatif

Période

Analyse de risque

Partenaires d’appui

Capacité d’

Existence

Indiquer ici l’objectif spécifique

Gouvernance

 

 

 

 

 

 

 

Leadership

 

 

 

 

 

 

 

Identité

 

 

 

 

 

 

 

Capacité d’

Organisation

Indiquer ici l’objectif spécifique

Res. humaines

 

 

 

 

 

 

 

Syst. & procéd.

 

 

 

 

 

 

 

Res. mat. & fin.

 

 

 

 

 

 

 

Capacité

Relationnelle

Indiquer ici l’objectif spécifique

Rép. & Lég.

 

 

 

 

 

 

 

All. &Part.

 

 

 

 

 

 

 

Adapt. aux chang.

 

 

 

 

 

 

 

Capacité d’

Action

Indiquer ici l’objectif spécifique

Pertinence

 

 

 

 

 

 

 

Efficacité

 

 

 

 

 

 

 

Durabilité

 

 

 

 

 

 

 

                 

3.2.Suivi de la performance

Le tableau de bord de la performance d’une organisation présente l’analyse de la performance de l’organisation. Il a pour but de servir d’instrument de suivi de la performance de l’organisation.

En fait, on reporte sous forme de tableau les composantes d’analyse (capacité d’existence, capacité d’organisation, capacité relationnelle et capacité d’action) de l’audit organisationnel et fonctionnel de l’organisation.

Ce tableau est un instrument de suivi pour l’organisation mais également pour ses PTF. Nous donnons seulement ici les éléments méthodologiques à retenir pour établir un suivi de la performance des 4RCs, membres de RCRN.

Il est évident que l’organisation est le pivot central de l’information de ce système. Il faudra qu’elle dégage des ressources à l’interne pour faire ce travail. Il faudra aussi définir à quel rythme se fera ce travail, qui fera le travail d’interprétation des données, la circulation de l’information et le feedback. Il importe également de mieux clarifier à quoi serviront les données collectées et jusqu’où on veut aller avec cette information.

SUIVI DE LA PERFORMANCE DES 4RCs, membres de rcrn

Dimension de la capacité

Année de référence

Année de référence +1

Année de référence +2

Année de référence +3

Evaluation

de la performance

Actions de RCC planifiées

Actions

de RCC  réalisées

Evaluation

de la performance

Actions

de RCC  réalisées

Evaluation

de la performance

Actions

de RCC  réalisées

Evaluation

de la performance

Capacité d’

Existence

 

 

 

 

 

 

 

 

Gouvernance

 

 

 

 

 

 

 

 

Leadership

 

 

 

 

 

 

 

 

Identité

 

 

 

 

 

 

 

 

Capacité d’

Organisation

 

 

 

 

 

 

 

 

Ressources humaines

 

 

 

 

 

 

 

 

Systèmes & procédures

 

 

 

 

 

 

 

 

Ressources mat. & fin.

 

 

 

 

 

 

 

 

Capacité

Relationnelle

 

 

 

 

 

 

 

 

Réputation &

Légitimité

 

 

 

 

 

 

 

 

Alliances &

Partenariats

 

 

 

 

 

 

 

 

Adaptat° aux changements

 

 

 

 

 

 

 

 

Capacité d’

Action

 

 

 

 

 

 

 

 

Pertinence

 

 

 

 

 

 

 

 

Efficience & Efficacité

 

 

 

 

 

 

 

 

Durabilité

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS DU DECCO

4.1.Conclusions

Faire le DECO des 4RCs, membres de RCRN, en vue de mieux mettre en œuvre un projet de renforcement des capacités est un exercice quelque peu ingrat pour ceux qui œuvrent pour ces radios parce qu’il met en lumière de nombreuses faiblesses sans pour autant évoquer et louer de nombreux efforts actuellement consentis pour faire fonctionner ces radios. Ces efforts sont bien réels et l’engagement des cadres et collaborateurs à participer au DECO a démontré leur souci de contribuer à l’amélioration de l’organisation et du fonctionnement des 4RCs, membres de RCRN.

L’analyse stratégique a mis en lumière la faible qualification des ressources humaines. En effet, tant les cadres ont besoin d’un programme ponctuel pour développer leurs capacités managériales, que les collaborateurs pour accomplir son travail de soutien administratif avec plus d’efficacité et de productivité. Cela invite à intervenir à travers un large faisceau d’activités de formation et de coaching. A cet égal les 4 RCs, membres de RCRN, devront adopter une stratégie de formation de formateurs, voire de constitution d’un nouveau réseau de formation, particulièrement pour l’intégration et la maîtrise d’un système d’information de gestion (SIG). Même là où la formation du personnel est adéquate en vertu des attributions actuelles, il faudra renforcer les connaissances et les habiletés en management moderne des organisations et des projets/programmes de développement.

Les systèmes d’information de gestion actuels sont fort peu développés et insuffisants. Qu’il s’agisse du management des ressources humaines, matérielles et financières, ou que l’on traite de la planification et du rapportage des activités, des efforts immédiats devraient être faits pour développer des systèmes d’informations de gestion adéquats. En matière de management des ressources humaines, on devra prendre en compte les besoins en renforcement des compétences et des capacités des sociétaires et surtout des administrateurs. En ce qui concerne les systèmes d’information de gestion en rapport avec les activités des 4RCs, il sera stratégique de s’assurer que les systèmes développés facilitent effectivement le travail et ne servent pas uniquement à faire du rapportage des activités.

Les conditions financières des 4RCs, membres de RCRN, constituent une condition critique à l’amélioration de leur organisation et fonctionnement. Un plan marketing et de fundraising s’avère nécessaire non seulement pour permettre aux 4RCs, membres de RCRN, d’envisager l’avenir avec sérénité mais encore pour mieux accomplir leur charge actuelle de travail. Ce plan vise donc à doter les 4RCs, membres de RCRN, des moyens nécessaires pour améliorer leurs prestations pour la communauté.

Le PRCG ne peut en lui-même prétendre apporter tous les changements souhaitables en matière de renforcement des compétences et des capacités des 4RCs, membres de RCRN. Mais il peut quand même prétendre à des résultats significatifs en de nombreuses matières car la culture organisationnelle présente certains aspects favorables au changement. En effet, même si les qualifications actuelles des cadres et collaborateurs et l’insuffisances des moyens financiers et matériels apparaissent comme des obstacles au changement, obligeant à travailler sur de nombreux fronts à la fois, il n’en reste pas moins que les cadres et collaborateurs des 4RCs, membres de RCRN sont demandeurs de changement. Lors de nos entretiens, ils ont manifesté leur ouverture d’esprit à agir différemment et à adopter de nouvelles méthodes et techniques du management. Les conditions essentielles à un partenariat efficace semblent donc être en place.

La stratégie de changement et de renforcement des compétences et des capacités des 4RCs, membres de RCRN, exige que les administrateurs, les sociétaires et les autres parties prenantes soient intimement associé à toutes les phases de planification et de réalisation des activités des 4RCs, membres de RCRN. Non seulement les administrateurs doivent participer la coordination mais ils ont également un rôle stratégique à jouer dans le design des solutions de management que le PRCG entent apporter. La stratégie de management des 4RCs, membres de RCRN, doit non seulement respecter les attributions des administrateurs, mais encore renforcer leur rôle.

4.2.Recommandations

Les recommandations de la mission de DECO des 4RCs, membres de RCRN, peuvent se grouper en 3 catégories, à savoir :

4.2.1.Elargir l’incidence sur la politique

L’élargissement de l’incidence sur les questions politiques consiste à appuyer le plaidoyer et le lobbying des 4RCs, membres de RCRN, auprès des pouvoirs publics, des opérateurs économiques et de la communauté.

Pour l’élargissement de l’incidence sur les questions politiques, nous recommandons, dans la mesure du possible, au management des 4RCs, membres de RCRN, et leurs PTF de :

  1. Faire du plaidoyer et du lobbying pour l’acquisition d’un régime légal, réglementaire et fiscal particulier pour les radios communautaires, en tant qu’organisation d’utilité publique. En particulier les 4RCs, membres de RCRN, devraient pouvoir utiliser les antennes de la RBA à un prix social.
  1. Stimuler et favoriser un partenariat renforcé entre les 4RCs, membres de RCRN, et les administrations locales, les projets de développement rural, les organisations de la société civile d’encadrement des producteurs ruraux et les agents économiques privés actifs en milieu rural.
  1. Stimuler et favoriser l’adhésion et la participation active des 4RCs, membres de RCRN, dans des réseaux régionaux ou internationaux des radios communautaires.
  1. Stimuler et favoriser la création et le développement d’autres radios communautaires dans des zones plus ou moins isolées du pays.

4.2.2.Renforcement des opérations techniques

Le renforcement des opérations techniques consiste à appuyer l’amélioration de la quantité et de la qualité des produits et services proposés à la communauté par les 4RCs, membres de RCRN.

Pour le renforcement des opérations techniques, nous recommandons, dans la mesure du possible, au management des 4RCs, membres RCRN, et leurs PTF de :

  1. Stimuler et favoriser l’ancrage communautaire et géographique des 4RCs, membres de RCRN, pour éviter la dispersion dans le temps et dans l’espace.
  1. Stimuler et favoriser une programmation des émissions d’information, de formation et de divertissements produits localement.
  1. Stimuler et favoriser une programmation des émissions de communication pour le développement des communautés et des districts bien ciblés.
  1. Stimuler et favoriser la création et le développement de nouvelles activités génératrices d’emplois et de revenus pour des communautés et des districts bien ciblés et créatrices de richesse pour la radio.

4.2.3.Renforcement des structures opérationnelles et organisationnelles

Le renforcement des structures opérationnelles et organisationnelles consiste à stimuler et favoriser le dynamisme et l’organisation des 4RCs, membres de RCRN.

Pour le renforcement des structures opérationnelles et organisationnelles, nous recommandons, dans la mesure du possible, au management des 4RCs, membres de RCRN, et leurs PTF de :

  1. Stimuler et favoriser la planification des activités et budgétaire, simple mais complète, de court, moyen et long terme pour les 4RCs et leur réseau RCRN.
  1. Sensibiliser et former les sociétaires et les administrateurs des 4RCs, membres de RCRN, sur les méthodes et techniques de développement institutionnel et de renforcement organisationnel.
  1. Former et coacher les cadres et collaborateurs des 4RCs, membres de RCRN, sur différentes méthodes et techniques de management moderne des organisations et des projets/programmes de développement et des activités journalistiques.
  1. Harmoniser les systèmes et procédures de gestion pour les 4RCs, membres de RCRN.
  1. Refaire l’exercice DECO tous les ans pour suivre la progression des 4RCs, membres de RCRN.

ANNEXES

4.3.Guide d’entretien

 

tab.17 : guide du deco

Organisation

Date

Agent

 

 

 

Capacité

Dimension

Caractéristiques

Niveau

Commentaires/Observations

(Evaluation narrative)

A quel point êtes-vous d’accord avec les affirmations suivantes
(instructions entre parenthèses)

0 = Inexistant
1 = Très faible
2 = Faible
3 = Moyen
4 = Bon
5 = Très Bon

Capacité
d'existence

Identité

[1]  Gouvernance

   

Notez votre appréciation générale sur la gouvernance de l'organisation

1. L’organisation a un CA qui fixe les objectifs fondamentaux et oriente la direction (Vérifier l'existence des documents de planification).

 

 

2. Les statuts fournissent un cadre légal adéquat (Vérifier l'existence des statuts et de leur contenu).

 

3. Une Assemblée Générale (AG) représentative est tenue annuellement (Vérifier l'existence des comptes rendus des réunions de l'AG et de leur contenu).

 

4. Les membres sont responsables et contrôlent leur organisation (Examiner les décisions de l'AG et leur mise en œuvre).

 

5. Les membres prennent part activement dans la prise des décisions importantes (Examiner les décisions de l'AG et leur mise en œuvre).

 

[2] Leadership

 

Notez votre appréciation générale sur
le leadership de l'organisation

Le CA a une capacité prouvée de :

 

6. Déterminer les priorités et donner une orientation claire à l’organisation (Examiner les documents de planification).

 

7. Orienter, motiver et manager le personnel (Examiner les comptes rendus des réunions du personnel)

 

8. Etre un bon porte-parole de l’organisation (Vérifier la participation des responsables de l'organisation dans des réunions de plaidoyer et lobbying).

 

9. Prendre des décisions en temps opportun (Vérifier la régularité et le contenu des comptes rendus des réunions du CE).

 

10. Prendre des décisions après consultations et implication du personnel et des membres (Examiner les mécanismes de prise de décision).

 

11. Résoudre correctement les conflits internes (Examiner les mécanismes de résolution de conflits mis en place dans l'organisation).

 

12. Déléguer des responsabilités et impliquer le personnel et les membres (Examiner les mécanismes de délégation des responsabilités mis en place dans l'organisation).

 
   

[3] Identité

   

Notez votre appréciation générale sur
l'identité de l'organisation

Mission ; Valeurs & Stratégie

 

13. La mission est claire (Vérifier si la déclaration de la mission précise bien sa nature, sa clientèle et ses créneaux d'activités).

 

14. La mission est bien comprise par tout le personnel et tous les membres et s’en approprient (Examiner la participation des membres et du personnel).

 

15. La mission n’est pas contestée (Vérifier s'il n'y a pas de conflits dans l'organisation).

 

16. Il n’y a pas besoin de changer d’orientation générale (Vérifier si l'organisation n'a pas l'intention de changer de mission).

 

17. Le personnel et les membres sont engagés par des valeurs et croyances essentielles (Vérifier l'énoncé des valeurs de l'organisation).

 

18. Les valeurs et croyances de l’organisation sont partagées avec les partenaires ou ceux qui travaillent avec l’organisation (Examiner les outils de communication de l'organisation).

 

19. L’organisation a une stratégie claire qui aide à clarifier les priorités (Vérifier l'existence d'un plan stratégique de l'organisation).

 

20. L’organisation montre une identité propre dans ce qu’elle fait (Vérifier l'expertise de l'organisation dans son secteur d'activité).

 

21. Il y a certaines choses que seule cette organisation peut faire (Vérifier la différenciation de l'organisation avec les autres organisations de son secteur).

 

Capacité
d'organisat°

Capacité

[4] Ressources humaines

   

Notez votre appréciation générale sur
les RH de l'organisation

L’organisation a un CA qui fixe les objectifs fondamentaux et

 

22. Recrute et sélectionne des gens efficacement (Examiner le processus de recrutement du personnel).

 

23. S’assure que la composition du personnel reflète l’égalité des sexes et l’égalité des chances (Examiner la composition du personnel en termes de genre et d'handicap).

 

24. Forme et met à jour régulièrement les compétences du personnel (Vérifier l'existence des formations et coaching pour le personnel).

 

25. Donne des incitants et rémunérations satisfaisants (Vérifier le niveau des salaires et avantages pour le personnel).

 

26. Evite les départs du personnel (Vérifier les rotations du personnel).

 

27. Attire des gens techniquement compétents (Examiner les niveaux et les domaines de formation des membres du personnel).

 

28. Attire des gens avec de bonnes compétences managérial et administratif (Examiner les niveaux et les domaines de formation des membres du personnel).

 
   

[5]  Systèmes et procédures

   

Notez votre appréciation générale sur
les S&P de l'organisation

L’organisation a une capacité prouvée de :

 

29. Déterminer des priorités et faire des plans réalistes (Vérifier l'existence des documents de planification).

 

30. Faire des plans et des projets à temps (Vérifier l'existence des documents de planification).

 

31. Suivre et faire rapport des activités (Vérifier l'existence des rapports d'activités).

 

32. Apprendre des erreurs et changer en conséquence (Vérifier l'existence des rapports de suivi et d'évaluation et la mise en œuvre de leurs recommandations).

 

33. Un système de gestion des finances et de comptabilité est en place (Vérifier l'existence d'un manuel de procédures administratives, comptables et financières).

 

34. Un organigramme avec une division claire du travail à tous les niveaux est en place (Vérifier l'existence d'un organigramme de l'organisation et si chaque fois il y a une bonne personne à la bonne place)

 

[6] Ressources matérielles et financières

 

Notez votre appréciation générale sur les ressources mat. & fin.de l'organisation

35. Les fonds nécessaires aux activités prévues sont disponibles à temps (Vérifier les sources de financement de l'organisation).

 

 

36. Le budget est suffisant pour permettre à l’organisation de remplir ses obligations (Vérifier les budgets de l'organisation).

 

37.  Le financement est stable et prévisible (Vérifier les sources de financement de l'organisation).

 

38. Les infrastructures et les services internes sont adéquats (Vérifier les installations de l'organisation)

 

39. La maintenance des infrastructures et des équipements est bien assurée (Vérifier la bonne tenue des infrastructures et des équipements de l'organisation).

 

40. Le système de communication fonctionne correctement (Examiner le fonctionnement des outils de communication de l'organisation, phones, fax, email, website, newsletter, dépliants, ...).

 

Capacité

 

relationnelle

Liaisons

[7]  Réputation (légitimité)

   

Notez votre appréciation générale sur

la réputation de l'organisation

Les acteurs externes suivants respectent et ont de la confiance dans l’organisation (Examiner la notoriété publique de l'organisation).

 

41. Les membres et/ou les bénéficiaires.

 

42. D’autres ONG locales

 

43. Les autorités publiques

 

44. Les donateurs

 
   

[8] Alliances et partenariats (Vérifier l'existence des partenaires techniques et financiers nationaux et internationaux).

   

Notez votre appréciation générale sur
les alliances et connections de l'organisation

45. L’organisation est liée à et travaille efficacement avec des partenaires nationaux.

 

 

46. L’organisation est liée à et travaille efficacement avec des partenaires internationaux.

 

47. L’organisation garde des relations stables avec les donateurs.

 

48. L’organisation partage des informations sur activités avec d’autres.

 

49. L’organisation n’as pas de grands rivaux ou concurrents.

 

[9] Réactivité

 

Notez votre appréciation générale sur
la réactivité de l'organisation

Les facteurs ci-après favorisent le travail de l’organisation (Analyser les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces de l'organisation).

 

50. L’organisation s’implique dans de nouveaux domaines d’activités et répond à de nouveaux besoins.

 

51. L’environnement externe est propice à l’organisation.

 

52. L’organisation est résiliente – ne vacille pas à tous les vents.

 

53. Le cadre légal et réglementaire.

 

54. L’environnement politique.

 

55. L’environnement social et culturel.

 

56. Les politiques et les préférences des donateurs.

 

Capacité
d'action

Performance

[10] Pertinence

   

Notez votre appréciation générale sur
la pertinence des activités de l'organisation

57. Les membres et usagers perçoive la pertinence et l’intérêt des activités de l’organisation (Vérifier la participation et la satisfaction des membres et des usagers de l'organisation).

 

 

[11] Efficacité (Comparer, à travers les rapports d'activité et de suivi-évaluation, les objectifs atteints par rapport aux objectifs prévus dans les documents de planification).

 

Notez votre appréciation générale sur
l'efficacité de l'organisation

58. L’organisation atteint ses objectifs de court terme prévus dans les plans annuels.

 

 

59. L’organisation atteint presque la totalité de ses objectifs.

 

60. Les réalisations de l’organisation sont comparables avec celles des organisations similaires.

 

[12] Durabilité (Examiner les capacités techniques et financières internes de l'organisation).

 

Notez votre appréciation générale sur

la durabilité des activités de l'organisation

61. L’organisation peut pérenniser ses activités sans assistance financière externe.

 

 

62. L’organisation peut manager toutes ses activités sans assistance technique externe.

 

63. L’organisation génère des ressources financières propres en constante augmentation.

 

64. Il y a de bonnes perspectives de réalisation de toutes les activités sans assistance externe.

 

 

 


[1] Voir annexe1